Trang Chủ Giới Thiệu Dịch Vụ Việc Làm Tin Tức Tải tài liệu Video Liên Hệ
Khảo Sát Mức Độ Hài Lòng của Nhân Viên Việt Nam – Vietnam Employee Satisfaction Survey (VESS) lần VI - 2016

Nhằm tìm hiểu được mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp và công việc họ đang làm việc và giúp các doanh nghiệp có cơ sở để đánh giá chính sách nhân sự và hình ảnh doanh nghiệp mình đối với thị trường lao động tại Việt Nam. 


Dịch vụ Tuyển Dụng Cao Cấp

SHD tự hào là công ty trong nước đầu tiên cung cấp dịch vụ tuyển dụng nhân sự cấp cao tại Việt Nam từ năm 2000 và đã được nhiều doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam đánh giá là công ty cung cấp dịch vụ tuyển dụng nhân sự cấp cao tốt nhất của họ trong nhiều năm qua. SHD đã xây dựng một thương hiệu có uy tín bằng hoài bão, mục tiêu rõ ràng, phong cách chuyên nghiệp và sự cố gắng không ngừng...

Dịch vụ Thầu Phụ Nhân Sự

Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu đang bị khủng hoảng thì đâu là giải pháp cho các doanh nghiệp trong việc: Giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh, Cần gấp nguồn nhân lực chuyên môn cao cho các dự án....
Dịch vụ Staffing giúp cho các doanh nghiệp duy trì và phát triển thời kì khó khăn hiện tại mà vẫn hạn chế tôi đa các rủi ro, giảm thiểu các chi phí phát sinh trong vần đề quản trị nhân sự...

Dịch vụ Khảo Sát Nhân Sự

Từ đầu năm 2008, SHD với kinh nghiệm nhiều năm trong tư vấn nhân sự đã kết hợp cùng với các chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực nghiên cứu/khảo sát đã giới thiệu với thị trường dịch vụ “Khảo sát nhân sự”: đánh giá 360 độ, khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên về công việc/phúc lợi, lý do nhân viên nghỉ việc để đưa ra những kế hoạch điều chỉnh nhân sự, giữ chân nhân viên phù hợp; đánh giá thái độ của nhân viên...

Dịch vụ Quản trị viên tập sự

Năm 2009, SHD giới thiệu một hình thức hỗ trợ cho doanh nghiệp và sinh viên mới tốt nghiệp bằng chương trình đào tạo sinh viên thực tập các dự án thực tế tại doanh nghiệp có nhu cầu nhận sinh viên mới tốt nghiệp đã trải qua quá trình đào tạo kinh nghiệm thực tế.

 
Tư Vấn Kỹ Năng
In bài viết này In
Phương pháp dung hòa giữa các thế hệ nhân viên

Có thể tạm chia lực lượng nhân viên theo bốn thế hệ chính như sau:

  • Nhân viên cao tuổi (sinh trước 1949), có đặc điểm thực sự trung thành và ý thức kỷ luật cao, tin vào kinh nghiệm làm việc và thăng tiến theo thang bậc. Những nhân viên này đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp khi kinh tế phát triển vững mạnh.
  • Nhân viên đứng tuổi (sinh trong giai đoạn 1949-1960), có đặc điểm là khao khát đạt đến thành công và đang chiếm giữ vị trí cấp cao trong các doanh nghiệp. Đây cũng là thế hệ có nhiều hoài bão phi thường.
  • Nhân viên khá trẻ (thế hệ X, sinh trong giai đoạn 1961-1979), có nền tảng kiến thức tốt và biết tiếp thu những kinh nghiệm từ lịch sử, có xu hướng phá vỡ những khuôn mẫu truyền thống, đòi hỏi môi trường làm việc thoải mái, không gò bó và cũng không chấp nhận thứ bậc. Thế hệ này làm giàu nhanh chóng nhờ những sáng kiến táo bạo.
  • Nhân viên trẻ (thế hệ Y, sinh từ năm 1980), là thế hệ đầu tiên sống trong kỷ nguyên công nghệ thông tin. Cũng giống như thế hệ X, họ có một tuổi thơ hạnh phúc và đầy đủ tiện nghi nên thường đòi hỏi quyền của cá nhân nhiều hơn, thích tự do trong suy nghĩ cũng như hành động. Họ xem trọng những hoạt động cá nhân hơn là quan hệ xã hội.

Những nhân tố xã hội ảnh hưởng đến tính cách và động cơ làm việc

3DSYRW_1010.gifKinh nghiệm sống sẽ hình thành nên tính cách rõ nét ở mỗi thế hệ. Thế hệ đầu đã trải qua Chiến tranh thế giới thứ II và giai đoạn hậu chiến đầy vất vả nên họ đánh giá cao tính kỷ luật, hướng đến mục tiêu hòa bình và sự thịnh vượng của quốc gia. Thế hệ thứ hai, trái lại, phản ứng mạnh mẽ với giá trị truyền thống bằng những phong trào hip-pi, nữ quyền và ly hôn. Còn hai thế hệ sau này (X và Y) ít bị tác động của xã hội hơn và còn chưa được đánh giá một cách đầy đủ. Dù sao vẫn có thể thấy rằng thế hệ đầu sống thực tế và kỷ luật, sự trung thành là động cơ thúc đẩy họ làm việc. Ngược lại, thế hệ thứ hai lạc quan và năng động hơn. Những nhân viên thuộc thế hệ X có thái độ hoài nghi đối với cấu trúc thứ bậc và cố gắng tìm kiếm sự cân bằng, linh hoạt. Cuối cùng, thế hệ Y ít trung thành nhất, nhưng lại đề cao sự hợp tác.

Sự mâu thuẫn giữa các thế hệ

Nhận ra được mâu thuẫn giữa các thế hệ là chìa khóa quan trọng để nhà quản trị có phương pháp hóa giải. Các thế hệ nhân viên bị tác động bởi nhiều nhân tố xã hội và được thúc đẩy bởi những động cơ làm việc khác nhau nên thường có cùng quan điểm trong việc nhìn nhận vấn đề. Sự mâu thuẫn thường thấy trong các công ty lớn là thái độ chê bai lẫn nhau khi nhân viên thuộc thế hệ cũ luôn coi trọng quy tắc, kinh nghiệm, còn nhân viên trẻ thì hay đưa ra những ý tưởng táo bạo nhưng ẩn chứa nhiều rủi ro hơn. Nhân viên thế hệ trẻ luôn ứng dụng công nghệ kỹ thuật hiệu quả hơn, họ cũng nhìn thấy nhiều cơ hội hơn và có tham vọng nắm bắt tất cả, trong khi những nhân viên lớn tuổi lại nghi ngại và suy xét cẩn trọng trước khi hành động.

Giải pháp

Nhà quản lý nhân sự phải nhìn nhận đây là mâu thuẫn có lợi và không nên phủ nhận nó. Khi một tập thể không tồn tại mâu thuẫn thì dễ sinh chứng tự mãn và hoạt động doanh nghiệp chắc chắn sẽ bị trì trệ. Vấn đề ở đây là cần xem xét những giải pháp nhằm hóa giải phần nào xung đột giữa các thế hệ.

Phân bổ lao động hợp lý: Nhà quản lý nhân sự cần có cái nhìn tổng quát các bộ phận để phân bổ lao động một cách hợp lý. Nên sắp xếp để các nhân viên thuộc các thế hệ khác nhau làm việc theo nhóm một cách độc lập, ví dụ nhóm thế hệ truyền thống có thể đảm đương bộ phận kỹ thuật, đòi hỏi sự tận tụy và chuyên môn cao, còn nhóm X và Y chịu trách nhiệm về chiến lược xây dựng hình ảnh doanh nghiệp. Riêng thế hệ thứ hai thích hợp với các vị trí quản lý.
Sàng lọc khi tuyển dụng: Để hạn chế tối thiểu những mâu thuẫn không có lợi, nhà quản lý cần có sự sàng lọc kỹ lưỡng khi tuyển dụng. Không nên vì một vài thành tích nổi trội của một ứng viên mà tuyển dụng người đó vào vị trí không phù hợp với đặc tính chung của bộ phận hay với văn hóa doanh nghiệp. Nếu cấp quản lý thuộc thế hệ đầu thì tiêu chí dành cho nhân viên mới là phải xem trọng tinh thần làm việc đội nhóm và thể hiện rõ lòng trung thành.

Xây dựng nề nếp học hỏi lẫn nhau: Văn hóa doanh nghiệp góp phần lớn trong việc hóa giải mâu thuẫn. Việc doanh nghiệp đề cao sự học hỏi, tôn trọng lẫn nhau là một biện pháp tuy không hóa giải hết các xung đột, nhưng kìm hãm được sự bùng nổ của các mâu thuẫn. Đây còn gọi là chiến lược thắng - thắng trong giải quyết mâu thuẫn, nhưng nó đòi hỏi sự linh động và kiên nhẫn của chính các nhà quản lý nhân sự. Nhà quản lý nhân sự phải tập trung xác định cho ra vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận được. Giải pháp này khiến các bên không khư khư bảo vệ quan điểm mà tập trung vào việc giành chiến thắng, đem lại kết quả cao nhất cho doanh nghiệp.

www.SAGA.vn l Ngọc Anh theo Jobresearch

Chủ đề liên quan mới hơn
Khen Thưởng Sự Tiến Bộ
10 thói quen vô thức "phá hủy" hình ảnh chuyên nghiệp của bạn
3 cách phê bình nhân viên hiệu quả
6 lời khuyên giúp ích người làm nghề tự do
5 kỹ năng mềm để thăng tiến nơi công sở
5 kỹ năng cần có của người quản lý nhân sự
Những phẩm chất cần có ở người làm công tác nhân sự
Nhược điểm của người tìm việc
7 "chiêu" ứng xử khéo léo nơi công sở
6 kỹ năng cần biết để "ăn nên làm ra" trong năm 2016
Chủ đề liên quan cũ hơn
Những tư tưởng cản trở quá trình tìm việc
“Nghệ thuật” bắt tay trong công việc
10 từ ngữ nên tránh trong lý lịch xin việc
Bí quyết né tránh mâu thuẫn công sở
Chuẩn bị cho ngày làm việc đầu tiên
Những rào cản trong đối thoại công sở
Văn hóa ứng xử chốn công sở
Hai mặt của lịch làm việc linh hoạt
Mẹo viết CV cho ứng viên nhiều tuổi
6 câu hỏi “tủ” của các nhà tuyển dụng
Hỗ trợ trực tuyến
Hotline
Contact: 0903 666 309
OHAI Investment Corp
Live Chat
Contact: (08) 3925 3121
OHAI Investment Corp
Khảo sát nhanh
Bạn thường sử dụng tiếng Anh trong công việc dưới hình thức nào?
Nói
Viết
Cả hai
Bạn thích nhận khen thưởng từ cấp trên theo hình thức nào?
Hiện kim
Hiện vật
Giấy khen
Lời khen tặng
 Xem thêm..
© Copyright 2000 - 2015 by http://www.SHDVietnam.com. All right reserved. Giấy phép ICP của Bộ Văn hóa Thông tin Việt Nam số 198/GP-BC. Increase your website traffic with Attracta.com